企家未来研究院：中小企业如何深度管控人才ROI？

人效是每个老板都会关注的重点，每家企业都在追求提高人效、更好地衡量ROI，但这个重担往往都被压到了HR头上。HR应该如何准确衡量不同岗位的ROI，做好人才激励与成本控制的平衡？

本期《未来人资 · 思享FUN局》，我们邀请到易快报创始人兼CEO马春荃、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局主持人严嘉伟，为我们分享企业应该如何管控人才ROI，以及HR应该如何发挥作用！

出品：企家未来研究院

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Part.1

为什么要关心人才ROI？

严嘉伟：我们今天的主题是ROI，老板都特别关心这个数字。想采访下两位老板，你们为什么会特别关心人才ROI，或者你们关心ROI实际上最关心的是什么？

马春荃：为什么关心人才ROI，是因为谁投入谁产出。老板投入，所以他更关心产出比。

关注人才ROI，其实核心点就是关注企业效率和收益率；另外，老板在看收益率时，还会比较不同团队的赛马机制，所以关心ROI是一个投资人或老板的天然使命，是我们的岗位职责。

小龙哥：从客观上看，ROI反映了企业人效，而人效的高低决定了一个企业发展的好坏。

我曾分享过一组数据：在中国一个企业的平均人效做不到每年50万，那可能这家企业还处在投入期；但如果到达50万之后，或者在继续增长，就说明企业即将进入一个更快的发展期。所以，人效一定是老板主观追求的目标，也是衡量一个企业发展好坏的标准。

在我看来，人才ROI需要老板和一些有更高成长意愿的核心员工共同关注。

Part.2

如何衡量不同岗位的人才ROI？

严嘉伟：据我了解，有一部分企业会把人才ROI核算分摊到各个部门，作为老板，就很容易在年度核算时了解ROI情况，但对于各部门，尤其是不同职能的部门，他们自己应该怎么衡量ROI？

马春荃：销售、实施、售前顾问、客服这类一线业绩承担部门非常好衡量ROI，因为要么是计收入，要么计项目的里程碑节点，或计件工资制，都是可以数字化衡量的。

对于企业，最不好衡量的是中后台板块的人员，主要分为以下三类岗位：

营销部。它是生产销售工具，做销售体系和销售培训的；

产研人员。他们的产出周期和成本更大了，可能需要用半年的时间做一个大的平台改造，但他们又不能单一地挂钩到某个case或订单上，所以非常难衡量；

支持性部门。比如财务、行政、人力等，他们不直接与主要的价值链条相关。

那如何去衡量这些岗位的ROI呢？

市场和研发部门用长周期的衡量标准，因为一个版本的开发可能要半年的时间，它的使用和产能效益可能要三年才能凸显，所以我建议做整体的收益率评估。比如投入就是人员整体的收入预算包，最后对比除去财务成本后的效益，就是研发平台的投入产出。

支持性部门则是看他们的替代性价值。因为从理论上来讲，支持性部门是一种工作细分的结果，企业为了提高核算、沟通、信息收集等工作效率，所以把这些职能拆分出来，形成了支持性部门。所以看HR、财务和其他支持性部门ROI的时候，投入就是他们的薪资福利等人工成本，产出就要看他能够解脱业务人员多少的工作量和压力。

小龙哥：我曾看到过一句话：大多数人高估了一年内能做的事情，而低估了他们10年里能做的事。人力资源系统化建设就是一个例子，大家总觉得今年做了一些调整，明年就能翻番，但是实际上达不到这样的水平，但是持续地每年做好人力资源系统化建设，你会发现十年后，你就跑赢了90+的人。

所以我觉得一个企业的ROI也是需要分成这两个维度去看的：一是看近期，即各种数据（销售数据、财务数据、提效率等），这决定了企业能不能走到下一年；另一个是长期维度，比如后端的研发，这决定了企业能不能走得更长远。

从长期维度看，企业要从战略性和防御性两方面考虑ROI。

战略性考虑是开拓性的，是为未来新开展空间做的准备，能带来更强的便利性。例如AI技术、To B服务、IP机器人等；

防御性战略是指能防止将来处于被动状态的考虑。华为就是一个典型案例，美国供应商不给华为授权安卓系统，华为就在短短几个月内就上线了自己的鸿蒙系统。能几个月内快速上线，那这个系统一定是投入了长期研发的，这就是防御性考虑。

严嘉伟：像这种投入到未来的部门，可能未来3、5年产出都不明显，那应该怎么去算ROI？

马春荃：给大家讲个案例：

我的老东家曾收购了一个子公司，收购时签了3年对赌协议。前两年，这家公司每年在研发上的投入只有3-8，每年25净利润。到第三年，眼看对赌能赢，但老板突然觉得不对，就派了一个研发负责人去做产研摸底。

结果发现之前在长期研发上投入太少，虽然能满足短期的利润诉求，但整体架构不够完善，延展性较弱，无法支撑业务的长远发展。

这件事给我的启示就是企业不能光看短期的ROI，更应关注长期的价值。

公司在早期阶段时需要量入为出，但到了中期，销售已成规模，单位经济模型可以被衡量了，就可以计算单元的收入和直接成本、间接成本，以此来测算ROI。

那怎么测算长期价值呢？

这里有个关于利润的问题——利润是否能规模化扩张？一个人挣50万，那么100个人就可以挣5000万，这5000万就是毛利润，用毛利润就可估算产品研发投入的比率。

产品研发的投入比率又分为长期的平台搭建和短期的功能性开发的比例。

长期的平台搭建的价值很好算，就是把研发费用资本化；

短期的功能性开发ROI就是将研发和前端的销售、实施等岗位结对子，打包到经营单元中去（阿米巴、事业部或产品线），把后台研发人员的ROI核算与直接的收入相结合来测算。

除此之外，对长期平台搭建和短期功能开发这两类开发人员的考评和激励措施也不一样。

搭建长期平台的开发人员，就用高工资低激励的方法，绑定长期股权，因为他们是一群延迟满足感很强的人，就像科学家，他们更重视事情成功与否，但对钱的欲望偏低；

开发短期功能的研发人员，可以放到业务里去，因为他们更有同理心，更能了解客户和业务，所以能激励他们做得更好的，就是从业务中快速获得的回报和提成。

归根到底就是把组织分层，把人员选择、人才标准、考核标准、核算人才的模式等等划分清楚。所以测算ROI时还要考虑到人性，不同的人要放在不同位置，使用不同的方案。

Part.3

HR如何帮助企业提升人才ROI

严嘉伟：我们的观众朋友大部分都是HR，那关于ROI这部分，两位从老板的角度出发，你们对HR有什么样的期待或建议呢？

小龙哥：在提升人才ROI这件事情上，HR需要做好以下四点：

第一，辅助沟通。因为一个目标拆下来以后会变成子目标、指标，其中一定会存在「结构化指标」和「非结构化指标」，非结构化指标就是非数字化，包括员工的情绪、意愿和成长诉求，在这方面HR更擅长；

第二，过程管理。不同员工的领悟力和成长速度不同，无法整齐划一地做好汇报，就会出现参差不齐的情况，或是当组织中出现了问题或不稳定性，这时就需要HR要做到「上通下达」，把控好关键路径；

第三，团队激励。当团队在「打仗」时，容易出现士气低落的情况，特别是对一些挫折性团队，比如销售，他可能每天都会面临很多被拒绝的情况，HR就需要做好阶段性的奖惩措施来帮助团队重燃信心；

第四，团队粘合度。在大层面的协作上，每个团队的立场不尽相同，往往会有一部分小冲突，比如说设计、前端资源的争夺，就会消耗内部资源。HRD和HRBP就需要及时洞察并帮助业务排出优先级，并做到做有效的跨组织沟通。

马春荃：小龙哥主要阐述了对HR在组织协调沟通上的要求，我从另外一个角度——人效ROI核算，来阐述对HR的要求。HR需要和财务一起做HC预算，这其中是有套路的，我们通常叫做「两上两下」模型。

第一个「一上一下」是做沟通。首先老板或业务Leader要理清目标与实际存在的差距，然后让底下的兄弟们提出自己的目标和解决办法，这是「一下」；一旦目标设定，就进入到下一个过程——谈判，在下属回答问题的过程中，老板或Leader就看解决办法的可行性、合理性，并通过沟通和竞争，把预算收敛到合理的程度，最后定下渐进明晰、清晰可行的解决方案和业务策略、实施路径，这就是「一上」。

第二个「一上一下」是做数据核算。财务和HR都需要不断核算，一是「分析差距」时需要算出有多少人、做了多少业绩、人员配比如何、成本花了多少、ROI是多少；二是定计划的时候，HR和财务需要核算其合理性，既服务业务Leader，也服务员工、老板、业务线VP等。

财务和HR就是参谋部，要贯穿整个绩效或计划的预算，做好「两上两下」的ROI分析。

Part.总结

严嘉伟：节目的最后，两位嘉宾有对HR们的实操建议总结吗？

马春荃：企业在做ROI管理时，一定要做好费控管理，做到及时化、实时化，才有利于企业和业务Leader掌控团队节奏，这是可以通过系统来实现的，例如「易快报」就是打通了事前事中事后的全程费控链条，帮助任何一个项目经理及时掌握项目的费用和成本。

现代化的企业经营管理落地，要学会善用工具。包括我们自己公司的核心理念也是，能使用系统和IT设施的地方，肯定不会用人。用IT代替人，这才是最好的ROI。

小龙哥：企业ROI是一项体系化工程，一个企业除了有宏伟目标与愿景外，还要有配套的落地战略，要善用工具和信息化系统，同时关注短期ROI和长期ROI。针对年度内的计划，要以收定支，解决费控问题；针对十年的人才核心竞争力，则需要不断迭代人才的选、用、育、留，做好岗位要求、职位调整、人员晋升上的体系化建设，打造与企业发展阶段相匹配的人力资源体系。

一言以蔽之，企业短期ROI看费控，长期ROI则要系统化地建设人力资源体系，建议大家从今天开始就系统化地考虑费用控制和人才培养，可以试一下小马哥的易快报和我们薪人薪事系统配合使用，系统化地解决ROI问题。

2017年，华为轮值CEO徐直军在新年献词中提出：

华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。这是企业如何做好人效激励和优化升级的非常重要的观点，也提醒着我们人效提升才是企业激励的终极目标。

早在2001年，任正非也曾在《华为的冬天》中说过：不抓人均效益增长，管理就不会进步。